El privilegio de dialogar

La comunicación no es una habilidad menor cuando se trata de mantener una clientela clave. Está lo que se dice, lo que no se dice, lo que se muestra con gestos, lo que se dice de más, lo que se dice de menos.

Algo parecido ocurre con el concepto de información. Los datos, cuando están debidamente ordenados, toman un valor considerablemente mayor al de datos sueltos, inconexos, incomprendidos.

Recuerdo un muy buen libro sobre programación estructurada de computadoras que tenía resumidos algunos tips para las “buenas prácticas de programación”. Entre ellos, hubo uno que me quedó marcado a fuego por su simplicidad y la diversidad de su aplicabilidad, el llamado “principio de mínimo privilegio”.

Este principio declaraba que entre dos procesos A y B, donde B requería información de A para ejecutar su propia tarea, era deseable que la información fuera necesaria y suficiente. Sostenía que de no ser así, en el caso de una menor cantidad de información el proceso B iba a ser incapaz de realizar su tarea  y en el caso de una mayor cantidad de información, B podría cometer errores por incorporar parámetros que no fueran requeridos para realizar el proceso. Para el proceso A es de vital importancia establecer cuál es la información “óptima” para que B pueda procesar.

¡Excelentes trampas tendían nuestros maestros y profesores de matemáticas gracias a este principio! En cualquier examen, agregar datos innecesarios siempre fue un clásico en el que los alumnos caían de manera inevitable cuando los conceptos no estaban sólidos.

Cuando transmitimos información a un cliente, pasa lo mismo. Poca información: el cliente no puede decidir comprar nada. Mucha información: el cliente queda abrumado por datos irrelevantes y puede, inclusive, entrar en el terreno de realizar una acción diferente a la deseada por no comprender nuestro mensaje.

¿Cómo proceder?

Cada acción tiene una intención.
Cada mensaje tiene un propósito.

Parte de tomar conciencia es el saber qué estamos haciendo. Siempre con un foco positivo. Siempre en pos de construir en conjunto. Poner “la cabeza en funcionamiento, antes de poner tu lengua en movimiento”. Cada idea que ronda nuestra cabeza, no puede salir por boca sin un pre-proceso. Ser consciente de ese pre-proceso puede ayudarnos a no aburrir a nuestro interlocutor con cuestiones irrelevantes para él. También puede ayudarnos a entender cuáles son los conceptos que le sirven de materia prima para que pueda emprender la acción de manera expeditiva.

Algo que suele escucharse como viejo adagio: tener dos orejas y una boca nos sugiere escuchar el doble de lo que hablamos. En el ámbito de proyectos de ingeniería, es aún más notoria la divergencia entre lo deseable, lo expresado, lo concretable, lo entendible y lo que finalmente se ejecuta. Todo esto apoyado en la dificultad de la comunicación entre estructuras propias de pensamiento y entre diferentes personalidades.

Lo bueno, si es breve, es dos veces bueno, pero que no nos falte ningún ingrediente…

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Al filo de las decisiones

La decisión es una de las acciones más importantes que nos definen. Decidimos todo el tiempo, muchas veces en el día. Algunas decisiones son acciones, algunas otras son no-acciones. Trazan nuestro destino y definen luego de ese trazado nuestras posibilidades de decisión futuras. En este contexto, me animo a decir, que gobiernan un 96 o 97% de nuestro destino. El otro 4 o 3% es la suerte.

Cuando escucho a una persona comentar “no tengo suerte” generalmente ese comentario viene precedido de una serie de decisiones mal tomadas que ni siquiera se expresan de una manera concienzuda. Se enumeran como si un “ello” hubiese ejecutado las acciones. “Pasó que se rompió tal cosa”. “Se acabó tal otra” “Justo se dió que….” Cuando en realidad la “tal cosa” que “se rompió” no fue mantenida adecuadamente, nunca se revisó la disponibilidad de “tal otra” y lo que “se dió” podía anticiparse sobradamente.

Tomar decisiones no es algo sencillo. Suele requerir datos organizados, información, y cierta habilidad para intuir lo que no puede verse. Es un terreno donde gozamos de la conciencia de la información y donde nos abandonamos al destino de lo desconocido.

El éxito no puede tener una receta, menos aún en el caso de las decisiones pero como en el caso de los tratamientos médicos puede tenerse un protocolo o secuencia de trabajo.

La nota de hoy, es sobre algunos de los modelos de decisión que pueden aportar a nuestro día a día.

Ponderación numérica.

Poner situaciones en términos numéricos permite muchas veces definir cuál es el grado de importancia que se le asigna a cada opción. 

Es más sencillo comparar números del 1 al 10 que conceptos.

Lo importante y lo urgente

Eisenhower decía que rara vez lo importante es también urgente. Antes de tomar decisiones es conveniente definir su secuencia de ejecución.  Clasificar las decisiones en términos de su importancia y su urgencia nos permite determinar qué ejecutar inmediatamente, qué postergar, qué programar y qué delegar.

Decisiones tardías y precoces

Elegir el momento apropiado para ejecutar la toma de decisiones es un arte, ya que con el correr de las horas la información es más rica, la incertidumbre se reduce pero el beneficio de su implementación también. En mi criterio, a medida que pasa el tiempo la decisión toma un valor mucho menor. No decidir, es una decisión que puede confundir mucho a su equipo. Si no reúne suficiente información es conveniente comunicarlo y definir fechas límite para efectuar el “salto de fé”.

Demonización de opciones

Cuando decidimos entre dos situaciones generalmente tendemos a hacer un listado de PRO´s y CONTRA´s, sin embargo, el considerar una característica como una “CONTRA” implica una demonización de la misma. Existe un modelo conocido como “modelo de la banda elástica” que propone el utilizar el concepto de “qué me ata” vs “qué me impulsa”. Esta manera de enfocar la decisión reduce la posibilidad de que una cuestión perceptual afecte nuestro juicio.

Resumen

Independientemente de los modelos con los que contemos para sistematizar nuestras decisiones, se trata de un proceso que depende de nuestra capacidad de superar los miedos. Establecer una anatomía de situación y poder desglosar el problema en partes, es un ejercicio que debemos incorporar y practicar ante cada situación emergente.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Sinergia inter-empresaria ¿Un concepto importado?

La inteligencia ya no se acota a la capacidad de resolver pruebas lógicas o matemáticas. En los últimos 30 años se han identificado nuevas dimensiones para resolver situaciones problemáticas. Así es como nacieron los conceptos de inteligencia intrapersonal o emocional (capacidad de entenderse a si mismos) e inteligencia interpersonal o social (capacidad de vincularse con los demás empáticamente) entre otros.

El empresario argentino promedio suele tener serias dificultades para desarrollar la inteligencia interpersonal. Este fenómeno se ve materializado en la escasa presencia de acuerdo de cooperación empresaria o "joint venture".

Tal vez sea una cuestión de confianza en el otro, tal vez solo se trate de una costumbre venida de métodos antiguos de negociación o de una idiosincrasia orgullosa. Lo que es claro es que a las compañías no les es sencillo establecer relaciones de interdependencia o de desarrollo en conjunto de actividades.

Una sinergia entre empresas complementarias puede tener resultados extraordinarios. Sumar clientes, optimizar superficie de contacto, intercambiar experiencias y dar soluciones de mayor amplitud al mercado son algunas de las ventajas que se desprenden de confiar e integrar.

Cuando los recursos están comprometidos para el funcionamiento de la organización es difícil asignar esfuerzos para la interacción. Sin embargo siempre se puede crear un vinculo e ir regándolo como una plantita para su crecimiento.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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La armonía de Daniel San y el Sr, Miyagi

No cabe duda de que las relaciones interpersonales constructivas tienen una función amplificadora sobre los resultados de los individuos y las empresas.

En el caso particular de las relaciones que se construyen entre compañeros de trabajo, existe una de significativo interés que tiene como protagonistas a un "compañero de antes" o senpai (先輩) y a un "compañero de después" o kōhai (後輩). Se trata de una manera japonesa de transferir el conocimiento de una persona más experimentada a una menos experimentada o novicia en una relación de interdependencia. El kōhai aprovecha la sabiduría del senpai y el senpai desarrolla su responsabilidad a través de la nueva experiencia que representa interactuar con el kōhai.

La juventud, lo nuevo, lo fresco, implica una energía más intensa, más impulsiva, menos meditada y por consiguiente más torpe. Sin embargo, significa una potente fuente de energía y motivación que resulta contagiosa.

La experiencia, lo clásico, lo maduro, implica una energía más contemplativa, más meditada y racional y por consiguiente más lenta. Su principal aporte se materializa con una capitalización de la experiencia y una sabiduría muy pregnante.

Lo antiguo necesita de lo nuevo y lo nuevo aprende de lo antiguo. Esta forma tan armoniosa de relación vincular conduce a un equilibrio inestable que es fórmula y pilar de un crecimiento sostenido y constructivo.

En el inconsciente colectivo está grabada a fuego la entrañable forma del Sr Miyagi de la película Karate Kid. Las lecciones transferidas a Daniel San son ricas por su simplicidad y armonía con el medio . Sin embargo, puede apreciarse que el hombre deprimido que habita en él por la muerte de su esposa, experimenta una resurrección al adoptar a su nuevo alumno.

La filosofía de la relación senpai-kōhai puede ser perfectamente aplicada al trabajo entre occidentales. Los beneficios no se hacen esperar.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Los números atrás de las estructuras II: El tiempo y el dinero.

¿Cuánto vale el dinero que voy a tener mañana por un proyecto, hoy?

La clave está en una tasa que impactará para reducir el valor actual de un monto en el futuro llamada tasa de corte.

Esta tasa se expresará como

__% mensual
__% anual

Como “tasa de corte” pueden usarse los siguientes conceptos

•  El coste de oportunidad más grande.
•  El costo de capital.
•  La rentabilidad que pretendo ganar al cabo de ese tiempo.

En el Excel el uso de la función “NPV” o "VNA" (dependiendo el idioma de MS Excel) nos simplifica el cálculo.

En esta imagen se muestran ingresos en diferentes meses. 

En nuestro ejemplo la suma de los valores es $2900 sin embargo el valor neto actual es $ 1366,64

Cabe aclarar que la suma algebraica ($2900.-) no sirve para evaluar absolutamente nada. Sumar valores en diferentes meses es equivalente a sumar peras con naranjas. La mención es a sólo efecto de entender que cuando analizamos de esta manera estamos “razonando fuera del recipiente” como diría Les Luthiers.

¿Me sirve este número VAN para saber si mi proyecto es rentable?

Al depender de dos parámetros: La tasa de corte (B6 en el Excel) y los sucesivos flujos de fondos (B4, C4, D4 y E4 en el Excel) y siendo la tasa de corte “elegida” por el analista; lo que me permite en realidad es, luego de elegir esa tasa, saber si el proyecto nos beneficia (VAN positiva).

¿Qué tasa de corte es el límite entre ganar y perder?

La tasa de corte que nos indica donde la VAN es cero y por ende traza el límite entre ganar y perder se llama Tasa Interna de Retorno o TIR. El Excel posee una fórmula sencilla para su cálculo.

En nuestro ejemplo: si ponemos en B6 (tasa de corte) lo mismo que está en B8 (TIR) nos encontraríamos con que la celda B7 (VAN) se hace cero.

Con tasas de corte menores que 22,74% el proyecto brinda beneficio positivo. Y con tasas mayores brinda beneficio negativo.

¿Puedo poner la tasa de corte que yo quiera, mientras esté por debajo de la TIR?

La TIR es una característica del proyecto y nos dice que rentabilidad arroja. Si bien yo puedo poner la tasa de corte que quiera, la decisión de adoptar o no el proyecto va a estar supeditada al costo del dinero, al coste de oportunidad o a lo que yo quiera ganar.

• El VAN nos da una idea de magnitud del proyecto que tenemos entre manos.
• La TIR nos indica una rentabilidad relativa de ese proyecto.
• La tasa de corte permite variar la VAN en función de costes de oportunidad, costos de capital o rentabilidades pretendidas.

Seguiremos viendo herramientas de este tipo en el blog. El tema tiene de interesante, lo que tiene de extenso.

Si tenés alguna consulta sobre un proyecto que quieras evaluar, la podés hacer a mi correo.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Los números atrás de las estructuras

Hace un par de post prometí avanzar sobre conceptos económicos y financieros para definir un precio (Ver El escalón...). En particular, el lanzamiento de un producto nuevo y su correspondiente precio se encuadran en una situación más general que se da en muchos negocios: Los proyectos de inversión.

También hablé en otro post de la concreción de ideas (Ver El fracaso de los creativos...) y de la dificultad de cuantificar muchas veces las implicancias de un determinado proyecto.

Cuando buscamos “proyectos”, o “proyectos de inversión” en internet, nos encontramos con palabras tales como: coste de oportunidad, VAN, TIR, tasas de descuento, rentabilidad y rápidamente abandonamos los videos explicativos por encontrarlos muy engorrosos de seguir. Salvo casos excepcionales.

Vamos con un ejemplo simple:

Imaginemos que no tenemos dinero propio y sacamos un préstamo en el banco por $100 y que tenemos la feliz idea de ponerlo en un plazo fijo. Para hacer más simple el ejemplo imaginemos que lo hacemos de hoy para mañana. Pedimos $100 prestados y firmamos que devolveremos $140. Depositamos los $100 en un plazo fijo imaginario de un solo día y el banco nos entrega $126 a la mañana siguiente. Como prometimos $140 y nos dieron $126 no queda otra que pagar $14 al banco. Mal negocio.

Ahora supongamos que cuando nos prestan esos $100 pesos, volvemos a prometer $140 pero en vez de ponerlo en el plazo fijo que nos ofrecen decidimos comprar una lapicera y conseguimos que alguien nos pague $ 160 pesos por ella. Al día siguiente devolvemos los $140 y nos quedaron $20.-. Creo que esta vez nos fue mejor.

En el primer caso la tasa que nos cobra el banco es de $40 pesos sobre $100 (40/100=40%) y la tasa que paga por nuestro depósito es de $26/$100 es decir 26%. Para poder definir una tasa es preciso estipular también en que tiempo desde que se inmoviliza el valor ocurre ese gasto. En este ejemplo hipotético sería el 40% diario y 26% diario.

Cuando vendemos la lapicera, hallamos un negocio de 60% de rentabilidad que podemos ejecutar en un día. Y eso nos permitió ganar $20.

Decidir, implica elegir una opción entre varias. La ganancia que supuestamente hubiésemos obtenido por cada una de esas “varias” descartadas se conoce como “coste de oportunidad”. El coste de oportunidad es una rentabilidad supuesta que hemos perdido de ganar al optar por una opción diferente. En nuestro ejemplo, cuando poníamos el dinero en el plazo fijo nos perdimos de ganar unos supuestos $60 en lugar de $26.

¿Qué pasa si el comprador de la lapicera me quiere pagar dentro de 5 días? para poder devolver los $140 al banco tendré que pedir prestado el dinero a otra persona, digamos un prestamista, que me da $140 pero me pide que le devuelva $280 en 5 días. Cuando el comprador de la lapicera me entrega los 160 pesos…He perdido 120 pesos!!!. 

Esta nueva situación nos ilustra dos cosas: la primera es que el dinero hoy tiene más valor que el dinero 

recibido en el futuro y la segunda es que una pérdida de atención en las cuestiones temporales del dinero nos puede hacer perder mucho.

El primer supuesto consideraba que no teníamos dinero propio (cabe aclarar que nunca dijimos de donde sacamos los $20 y $120 pesos que perdimos, pero no seamos tan estrictos, es solamente un ejemplo simple). Todo el análisis tiene igual validez cuando utilizamos dinero propio. La diferencia radica en que vamos a comparar más los costes de oportunidad (opciones para invertir) que los costos del capital (incurrencias para obtener el dinero).

Cuando la situación se hace más real y los porcentajes no se aplican solamente sobre los 100 pesos, sino sobre los montos recargados de manera sucesiva y trabajamos con tasas efectivas, nominales, mensuales, anuales, etc. Se vuelve de vital importancia tener herramientas sólidas para poder analizar un negocio en el futuro…

Procesemos bien esto, que la seguimos el miércoles que viene…

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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La salud de la empresa

Los extremos son sitios donde nunca es conveniente pararse. En los negocios, esta premisa, es particularmente importante si pretendemos resistir los embates de los ciclos económicos. Algunas de las prácticas más saludables tienen su foco en el desembarco de capitales en diferentes países que ofrecen mercados diversos entre sí. Tal es el caso de empresas que tienen sedes en México, Brasil y Argentina. Difícilmente existan condiciones desfavorables en los tres países simultáneamente, salvo que se trate de una crisis económica de escala mayor.

Otra polaridad que es bueno mantener en equilibrada proporción es el desarrollo del marketing y el desarrollo de finanzas en la empresa. Muchas veces la rentabilidad está ligada a la venta, pero cuando no lo está, definitivamente se apoya en los proyectos de inversión de capitales.

Los productos son un buen foco de actividad, pero los servicios asociados pueden brindar una expansión de valor que nos permita posicionarnos mejor.

Incluso dentro de los productos podemos establecer distinciones entre aquellos que con un grado de madurez mayor permiten obtener un volumen de ingresos altos y aquellos productos que por su singularidad y novedad permiten una mayor rentabilidad.

Los objetivos planificados en obtener ventas u obtener ganancias también deben ser modulados, ya que suelen ser mutuamente excluyentes.

La presencia actual de tremendas barreras a las importaciones también nos hace pensar que es conveniente equilibrar los mercados internos con el trabajo que hacemos fuera del país para venderle a mercados externos.

La innovación y lo clásico suelen tironear la mente del consumidor para llevarla a su terreno, dando lugar a otra polaridad interesante a tener en cuenta.

Sea como fuere, estos pares ordenados rigen en la salud de cualquier negocio. Tomarlos en cuenta es algo de significativo peso para darle valor a nuestro impulso.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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El día después de mañana (pasado-mañana)

No dejes para mañana, lo que puedes postergar para siempre.

Cuando nos enfrentamos a una tarea compleja tendemos a buscar excusas para postergarla en lugar de medios para realizarla. Esto nos sucede por temor a los cambios, por la incomodidad que nos produce su ejecución o por escaparle a un posible fracaso. Se conoce como “procastización” al fenómeno de postergación crónica de tareas. Estamos ante este fenómeno cuando notamos que un mismo concepto se arrastra en nuestra lista de “to do” cada vez que necesitamos  pasarla  en limpio.

Algunas de las tareas más propensas a ser víctimas de procastización son las que consideramos complejas. Se trata de tareas cuya ejecución es muy extensa o que presentan dificultades para definir un algoritmo de resolución.

Para el caso de tareas muy extensas es recomendable dividirlas en pequeñas subtareas  de modo de ir resolviendo paso a paso. También es aplicable este método para tareas que son tediosas o nos producen aburrimiento.

Cuando es complejo determinar el orden que deberían tener las subtareas es recomendable comenzar por la parte más difícil, esto contribuye a hacer más llevadera su ejecución.

Por último, es recomendable no olvidar que cualquier tarea nos implica tomar decisiones. Las decisiones tienen, en general, un porcentaje de incertidumbre con el que debemos sintonizar. Recordar que no decidir, también es una decisión.

Existe una situación conocida como “descuido calculado” que consiste es postergar algo porque prevemos que se solucionará de manera espontánea. El descuido calculado es una forma de no decidir porque conocemos la naturaleza de la tarea y sabemos que no sobrevivirá a las actividades de otra parte de la organización o a las actividades implícitas en otra tarea ejecutada por nosotros.

El descuido calculado no es cualquier no-decisión. “Indecidir” implica daños colaterales siempre evitables y considerablemente mayores al de tomar una decisión en tiempo y forma.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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La reacción defensiva

Poniatowski, un mariscal de Napoleón, sostenía que la mejor defensa es un buen ataque. Sin embargo una buena táctica defensiva rusa provocó la reducción de las tropas de napoleón a un 2% de su conformación original.

El marketing es una rama desprendida de la administración y como tal tiene un origen muy militar. No es casual que se hablen de decisiones estratégicas, tácticas y operativas; que se analice la logística o que se comience todo con un plan de marketing.

Particularmente se conoce como Guerra de Mercadotecnia a las tácticas recomendadas para las distintas posiciones que adquieren las empresas dada una determinada participación de mercado.

En este modelo de marketing se considera que el líder de su mercado debería adquirir una actitud defensiva cuando sus competidores atacan. Quien no tiene nada que demostrar no debería hacer ninguna declaración, salvo como respuesta a los argumentos de los demás.

La creatividad, la percepción y un estado de equilibrio son una buena fórmula para obtener un crecimiento del negocio sostenible en el tiempo: disminuye los contraataques y favorece los buenos vínculos con las empresas que complementan el rubro en el que operemos.

En un mundo tendiente a la integración, a la negociación y a la armonización es una actitud que tiende a perdurar. Independientemente de que el modelo de guerra de mercadotecnia quede en desuso, el concepto defensivo en lo que respecta a los negocios parece una práctica bastante sana.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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¿Se puede programar la mente?

Hace algunos años se desarrolló en base a la observación de diferentes terapeutas exitosos de EUA un modelo de comunicación conocido como PNL (Programación Neuro-Linguística) que declaraba tener un método para cambiar la forma en que percibimos nuestras experiencias. Apoyándose en el paradigma lingüístico que establece un significado para cada significante, este modelo defendía la idea de que, con sucesivos diálogos, podía cambiarse el “mapa interno” de nuestra mente con el propósito de modificar actitudes o sensaciones no deseadas en el mundo real.

El modelo fue más allá estableciendo una clasificación de los individuos entre visuales, auditivos y kinestésicos (mezcla de tacto, gusto y olfato) y especificaba comportamientos típicos de estas características con el fin de utilizar los estímulos más apropiados para modificar ese mapa.

Luego, el modelo pasó a ser un método de modificación conductual, técnica para vendedores que querían vender más, manuales para amas de casa desesperadas e inclusive se llegaron a dictar cursos para seducir mujeres en los bares. Todos ellos pagando sumas exorbitantes de dinero y prometiendo el control total del universo circundante. Se ofrecían incluso descuentos para quien replicara la venta en otros trabajando bajo el esquema de “referidos”.

Algo de todo esto suena mal, ¿qué será?

Para empezar nada tiene de malo el identificar a terapeutas exitosos y averiguar cuáles son los métodos que utilizan para ayudar a sus pacientes. Generar un modelo psicológico tampoco parece algo poco profesional.

Muchos modelos clasifican personas, de hecho, las clasificaciones psicográficas son muy útiles para la definición de segmentos en investigaciones de mercado de marketing sin entrar en terrenos peyorativos.

Lo que me suena mal, por lo menos a mí, es la creación de un método que sirva para torcer voluntades o manipular personas. Estos modelos alcanzaron tanto “ego” que aseguraban cosas que terminaron convirtiendo a todo el tema en una pseudociencia new age.

La clave de por qué no funciona

Elija un individuo al azar, prepare su plan de manipulación y después de comenzar la conversación con un: “Voy a utilizar una técnica para que hagas lo que yo quiero”, comience el procedimiento. El fracaso está garantizado. Esto ocurre porque la mente es un campo dinámico, es el sistema más adaptativo que podamos encontrar y tiene su propio mecanismo de defensa.

Una conclusión: no existen caminos fáciles. Nunca pierda la conciencia.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Go, Gadget !!! Go

Elegir un obsequio para un ser querido en ocasión de su cumpleaños constituye una tarea por demás agradable para la mayoría de las personas. Implica pensar en el otro positivamente y agasajarlo con un presente que sea representativo del aprecio que le tenemos. Sin embargo, es muy común también que se dificulte elegir el regalo. Conocer los gustos e intereses de la otra persona se vuelve importantísimo a la hora de determinar cuál es la mejor opción.

Imaginemos, ahora, que tuviéramos que elegir el regalo de todos nuestros seres queridos en un mismo día. La tarea, en este caso, se vuelve por demás dificultosa. Ahora perdamos la cabeza otro poco y pensemos en las personas “conocidas” como “seres queridos”. El número de regalos pasa a ser de algunos cientos, cuando no miles. Vamos a complicar la situación aún más: debemos regalarles a todas esas personas lo mismo. Dado que es una consigna global, lo  haremos todos al mismo tiempo, por ende nuestro regalo debe destacarse respecto del de los demás para ser, al menos, notado por nuestros agasajados.

El primer problema de nuestra difícil tarea es el hecho de que a todo el mundo no le gustan las mismas cosas. El segundo problema es que conocemos a demasiada gente y, por ende, el efectuar estos obsequios implica un desembolso importante de dinero de golpe. El tercer problema es que competimos con el ingenio de los demás…

Bienvenidos a nuestro reto del día de hoy: Elegir un gadget para nuestros clientes.

Lapiceras, gorros, pines, calendarios, agendas, valijas, llaveros, relojes, lapiceros, bolsas, etc. Nos invaden todos los años y son una costumbre, entre empresas, muy arraigada. Al punto que quien no entra en el juego de los regalitos, pierde protagonismo con sus clientes ya que se destaca por no haber invertido un céntimo en seducir y fidelizar a través de los mimos.

Algunos de los tips más importantes son:

Los gadgets son una inversión, no un gasto.

Deben ser armónicos con la cultura de la compañía que publicitan.

Es recomendable que duren, al menos, hasta ser reemplazados por el siguiente gadget.

Deben guardar coherencia con el rubro de la compañía.

Deben estar asociados con experiencias agradables para evocar gratas imágenes de la compañía.

Recurra a profesionales para su tratamiento. El manejo amateur puede producir mucho daño a la imagen corporativa.

La búsqueda del merchandizing adecuado es una tarea de profesionales de la creatividad y no debe ser menospreciada. Su diseño, claridad, congruencia y eficiencia económica constituyen una piedra fundamental en la comunicación con el cliente.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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El escalón intangible hacia el precio

Detrás de todos los productos que pueden encontrarse en el mercado existe una buena porción de talento, ingenio y esfuerzo que materializan la identidad del mismo. Las fábricas, talleres o artesanos independientes van perfeccionando el resultado hasta alcanzar el nivel deseado y, en muchos casos, intentan producir sucesivas mejoras para distinguirse de la competencia.

Los costos: concretos, tangibles y medibles, dan una idea bien definida de cuáles son las implicancias asociadas con la fabricación. Luego aparecen los montos por comercializarlo y promocionarlo; y finalmente todo lo que se necesite pagar para llevarlo hasta las manos del consumidor. El comprador en cuestión paga el valor que ponemos como precio y todos contentos, pero…

¿Cómo se armó ese precio?. Determinar un costo total puede ser un trabajo arduo cuando se requiere recopilar variada información para poder calcularlo. Pero el precio, es determinado por una serie de factores algo más abstracta que un cálculo de costeo.

Cuando estamos hablando de bienes commodities, es decir, productos genéricos e indiferenciados (respecto de los oferentes) tales como: soja, trigo, maíz, girasol, sorgo, cebada forrajera, aceite de soja, etc. La determinación del precio la define prácticamente el mercado: demandantes y oferentes. Así muchas veces escuchamos expresiones como “El precio de la soja aumentó un tanto por ciento en tal período”. Son precios que evolucionan de acuerdo a las condiciones de mercado y son de difícil, cuando no imposible, estipulación unilateral.

Muy distinto es el caso de los precios de producto en mercado abierto. Allí, la definición puede hacerse partiendo del costo determinado, definiendo un margen de utilidad deseado y calculando el precio. Es entonces cuando caemos en una trampa mortal: pensar que la rentabilidad la definimos de manera arbitraria.

¿Qué tomar en cuenta para la definición de la rentabilidad?

La rentabilidad tiene que estar apoyada en algo que a partir de este momento denominaremos “valor”. Este “algo” es lo que permite mover el precio con consecuencias siempre agradables y constituye un elemento de marketing de raíz rotundamente perceptual.

Si yo poseo el último lingote de oro del planeta, indudablemente, tendré un elemento valioso por su escasez. Lo mismo podría decirse del último vaso de agua potable o de la oportunidad de aprovechar el último Joule proporcionado una fuente de energía. Ese “valor económico” corre la línea de precio hacia arriba o hacia abajo dependiendo de como afecte ese valor al precio.

Pero también existe el llamado “valor del marketing” cuando una empresa trabaja sobre una marca, ésta se hace reconocida y el precio de algo genérico se posiciona muy por encima de los costos de un producto de igual calidad.

Este elemento que parece trivial o digno de libro de negocios fantasioso tiene una marcada participación en mercados como el de la industria textil, donde se cambia permanentemente el fabricante de las prendas bajando costos y la marca prevalece para poner un precio posicionado.

Finalmente, para definir un precio de manera armónica con las finanzas de la empresa tiene que pasar por un par de filtros más, pero eso se los dejo para otra entrega del blog ;-)

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Buy N´Large y la saturación publicitaria

Cuando era pequeño solíamos visitar a mi Tía las tardes de domingo. Parte del paseo consistía en apreciar el sonido del tren muy de cerca, ya que su casa estaba en un lateral de las vías en Martin Coronado. Lo que para mí era una aventura: escuchar los bocinazos del tren, sentir la vibración en el piso y el sonido de la enorme formación desplazarse; para mi tía era una experiencia totalmente inocua (ni siquiera registraba el fenómeno). Un día se me ocurrió preguntarle por qué no le prestaba atención, su respuesta fue:

“Pasa tan seguido que ya me acostumbré, querido”

Mi tía, sin saberlo, estaba transmitiendo la mejor definición de saturación publicitaria.

En muchas ocasiones se cree que la publicidad “mientras más impacte, mejor” pero la realidad es que las personas estamos equipadas con una mente muy adaptativa. Un buen ejemplo de esto es la notable velocidad con la que un recorrido que nos produce vértigo, deja de hacerlo si se vuelve frecuente.

Los carteles publicitarios están en todos nuestros recorridos frecuentes y en la mayoría de las ocasiones no producen la compra del producto deseada por sus promotores.

La empresa ficticia "Buy N´ Large" (compre a lo grande) que aparece como un monopolio que concentra la totalidad de oferentes en el futuro lejano de la película Wall E, publicita en carteles holográficos productos que ningún habitante del “Axioma” repara en observar, dado que están concentrados en sus ordenadores portátiles.

De la misma manera, las publicidades en época de eventos tan mediáticos como es el caso del mundial de fútbol puede pecar de repetitiva o poco diferenciada. En estos días pueden verse decenas de comerciales que prometen viajes a Brasil con sistemas de puntos para acompañar a la selección y son totalmente anónimas para la mente del consumidor.

Los invito a realizar el siguiente ejercicio: Identifiquen 5 empresas diferentes que ofrezcan algo en torno al mundial y escriban qué ofrecen. Si coincide con la realidad en la siguiente tanda publicitaria que vean, estoy escribiendo en vano…

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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La importancia del tatuaje de Optimus Prime

La vida es un camino donde estamos en permanente búsqueda de significados. Desde nuestros primeros comienzos con “casa”, “mamá” y “perro” hasta el día que abandonamos este mundo las palabras proyectan imágenes en nuestras mentes, imágenes que reflejan mucho de nosotros ya que no existe percepción libre de identidad.

El tatuaje que define nuestro bando en un combate de universalidades, esa imagen, ese dibujo, ese símbolo, tiene la responsabilidad de identificarnos y separarnos del resto…por más violenta que esta separación resulte.

La diferencia entre poner un negocio y forjar inmortalidad está trazada por la importancia del valor de nuestra marca. Si un hombre de negocios no valora su reputación, está condenado a repetir su actividad hasta ser olvidado.

En sus inicios la "marca" nació como respuesta a la necesidad de los artesanos que buscaban dar una impronta a su arte, poder identificar una obra propia y separarla del resto. La reputación en esos tiempos tenía tanto peso que bastaba con ver el símbolo para evocar al correspondiente maestro.

¿Cómo se construye una marca?

La marca debe ser única: Es una creación propiamente dicha y debe ser lo más original posible. Si se parece a otra marca o si constituye un símbolo conocido, hay que pensar nuevamente.

La marca debe ser fácil de pronunciar: Lo que no se entiende, se transcribe mal o es de difícil retención en la memoria no está hecho para durar.

La marca debe ser respetuosa: No sabemos qué tan lejos llegaremos, si nuestra marca trasciende fronteras es importante que no represente nada ofensivo para otra cultura, religión o lengua.

La marca debe ser invocadora: Su grafismo y mensaje debe estar en concordancia con nuestro servicio y/o producto.

La marca es el rostro de la empresa: Es embajadora de todos nuestros valores y no debe nunca ser bandera de principios no consecuentes con los nuestros.

Gestar una marca y acompañarla en su desarrollo es un trabajo que debe ser tomado con mucha responsabilidad y con plena conciencia.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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El futuro de Daria: la auditoría.

Si tomamos una hoja en blanco, dibujamos un círculo por cada integrante de una organización y asignamos flechas en líneas punteadas para representar el desagrado de un individuo hacia otro y con flechas de líneas enteras para representar su agrado  tendríamos una primera aproximación a un Sociograma.  

Hace algunos años un señor rumano descubría esta manera muy simple y rápida de graficar las relaciones humanas. Las personas que reciben muchas flechas enteras tienen rol de líder. Las que reciben muchas líneas punteadas no son muy queridas por el resto.

Una herramienta muy interesante para poder entender como interactúa la gente en una organización, quien es aislado, cuales son los subgrupos informales y por qué no…qué puesto darle a la persona con la que nadie disfruta trabajar.

Un buen sociograma nos indica claramente quien es la persona que tendrá un mayor compromiso y una menor dificultad para hacer la tarea de auditor interno o controller.

Para poder ejercer esa tarea correctamente se requiere un grado de distancia con el resto de la organización que impida las confusiones o los malentendidos y el menor grado de afectividad posible para ser más objetivo.

No todas las puertas abiertas son para los amigables, sociables, simpáticos y carismáticos. De hecho, para este rol ninguna de esas cualidades son requeridas o deseadas.

¿Existen los auditores amigables? ¿Qué opinan?

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

www.armon-dirac.com

Sherlock Holmes, un hombre de negocios

Ningún período histórico ha valorado tanto la improvisación creativa como el actual. La tasa de cambio es tan vertiginosa que ha legitimado la carencia total de estructuras para la  resolución de problemas.

En el ámbito PyMe, particularmente, los mandos medios han estado influenciados por esta tendencia hasta encontrarse en un estado de deriva permanente sin conocer origen ni destino.

Nada se profundiza demasiado, ni se investiga demasiado y existe un requerimiento compulsivo por conseguir ingresos que sostengan y mantengan a las compañías en época de crisis.

La explosiva mezcla entre necesidad apremiante, manejo deficiente del tiempo que impide la capacitación y desconocimiento de las necesidades del mercado en muchas ocasiones ha producido el regreso a antiguas conductas de trabajo.

           

Hace mucho tiempo las empresas producían bienes y luego de alcanzar cierto nivel de  producción se enfocaban en colocar dichos bienes "generando" la necesidad en los clientes.

En los últimos 40 años la tendencia a nivel mundial ha sido bastante diferente. En primer lugar se identificaron las necesidades como tensiones que no se crean de manera externa, sino que existen previamente a la gestión comercial. La idea de "generar necesidades" se transformó en "identificar necesidades" y, posteriormente "orientar el deseo" siendo este último, una de las maneras de satisfacer la necesidad.

En este marco, no tiene mucho sentido producir bienes y luego buscarles el consumidor. El enfoque en el cliente y en la creación de valor construyen una idea diferente: Producir lo que quiere el cliente en vez de pretender que el cliente quiera lo que producimos.

Las investigaciones de mercado son análisis para poder determinar qué quiere y necesita el cliente para poder definir nuestro producto y acotar el margen de error en nuestra inversión.

Antes de desarrollar cualquier negocio, es conveniente convertirse en investigador y poner a prueba nuestra apertura mental y capacidad perceptiva de las necesidades existentes y así proponer un objeto de deseo que pueda cumplir con las mismas.

Ese objeto de deseo capaz de satisfacer una necesidad de potenciales clientes no es ni más ni menos que el alma de nuestro producto o servicio, el fin de la actividad de marketing.

Antes de invertir, fabricar, vender y garantizar…incluso, antes de pensar creativamente, hay que investigar. 

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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