El privilegio de dialogar

La comunicación no es una habilidad menor cuando se trata de mantener una clientela clave. Está lo que se dice, lo que no se dice, lo que se muestra con gestos, lo que se dice de más, lo que se dice de menos.

Algo parecido ocurre con el concepto de información. Los datos, cuando están debidamente ordenados, toman un valor considerablemente mayor al de datos sueltos, inconexos, incomprendidos.

Recuerdo un muy buen libro sobre programación estructurada de computadoras que tenía resumidos algunos tips para las “buenas prácticas de programación”. Entre ellos, hubo uno que me quedó marcado a fuego por su simplicidad y la diversidad de su aplicabilidad, el llamado “principio de mínimo privilegio”.

Este principio declaraba que entre dos procesos A y B, donde B requería información de A para ejecutar su propia tarea, era deseable que la información fuera necesaria y suficiente. Sostenía que de no ser así, en el caso de una menor cantidad de información el proceso B iba a ser incapaz de realizar su tarea  y en el caso de una mayor cantidad de información, B podría cometer errores por incorporar parámetros que no fueran requeridos para realizar el proceso. Para el proceso A es de vital importancia establecer cuál es la información “óptima” para que B pueda procesar.

¡Excelentes trampas tendían nuestros maestros y profesores de matemáticas gracias a este principio! En cualquier examen, agregar datos innecesarios siempre fue un clásico en el que los alumnos caían de manera inevitable cuando los conceptos no estaban sólidos.

Cuando transmitimos información a un cliente, pasa lo mismo. Poca información: el cliente no puede decidir comprar nada. Mucha información: el cliente queda abrumado por datos irrelevantes y puede, inclusive, entrar en el terreno de realizar una acción diferente a la deseada por no comprender nuestro mensaje.

¿Cómo proceder?

Cada acción tiene una intención.
Cada mensaje tiene un propósito.

Parte de tomar conciencia es el saber qué estamos haciendo. Siempre con un foco positivo. Siempre en pos de construir en conjunto. Poner “la cabeza en funcionamiento, antes de poner tu lengua en movimiento”. Cada idea que ronda nuestra cabeza, no puede salir por boca sin un pre-proceso. Ser consciente de ese pre-proceso puede ayudarnos a no aburrir a nuestro interlocutor con cuestiones irrelevantes para él. También puede ayudarnos a entender cuáles son los conceptos que le sirven de materia prima para que pueda emprender la acción de manera expeditiva.

Algo que suele escucharse como viejo adagio: tener dos orejas y una boca nos sugiere escuchar el doble de lo que hablamos. En el ámbito de proyectos de ingeniería, es aún más notoria la divergencia entre lo deseable, lo expresado, lo concretable, lo entendible y lo que finalmente se ejecuta. Todo esto apoyado en la dificultad de la comunicación entre estructuras propias de pensamiento y entre diferentes personalidades.

Lo bueno, si es breve, es dos veces bueno, pero que no nos falte ningún ingrediente…

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

www.armon-dirac.com

Al filo de las decisiones

La decisión es una de las acciones más importantes que nos definen. Decidimos todo el tiempo, muchas veces en el día. Algunas decisiones son acciones, algunas otras son no-acciones. Trazan nuestro destino y definen luego de ese trazado nuestras posibilidades de decisión futuras. En este contexto, me animo a decir, que gobiernan un 96 o 97% de nuestro destino. El otro 4 o 3% es la suerte.

Cuando escucho a una persona comentar “no tengo suerte” generalmente ese comentario viene precedido de una serie de decisiones mal tomadas que ni siquiera se expresan de una manera concienzuda. Se enumeran como si un “ello” hubiese ejecutado las acciones. “Pasó que se rompió tal cosa”. “Se acabó tal otra” “Justo se dió que….” Cuando en realidad la “tal cosa” que “se rompió” no fue mantenida adecuadamente, nunca se revisó la disponibilidad de “tal otra” y lo que “se dió” podía anticiparse sobradamente.

Tomar decisiones no es algo sencillo. Suele requerir datos organizados, información, y cierta habilidad para intuir lo que no puede verse. Es un terreno donde gozamos de la conciencia de la información y donde nos abandonamos al destino de lo desconocido.

El éxito no puede tener una receta, menos aún en el caso de las decisiones pero como en el caso de los tratamientos médicos puede tenerse un protocolo o secuencia de trabajo.

La nota de hoy, es sobre algunos de los modelos de decisión que pueden aportar a nuestro día a día.

Ponderación numérica.

Poner situaciones en términos numéricos permite muchas veces definir cuál es el grado de importancia que se le asigna a cada opción. 

Es más sencillo comparar números del 1 al 10 que conceptos.

Lo importante y lo urgente

Eisenhower decía que rara vez lo importante es también urgente. Antes de tomar decisiones es conveniente definir su secuencia de ejecución.  Clasificar las decisiones en términos de su importancia y su urgencia nos permite determinar qué ejecutar inmediatamente, qué postergar, qué programar y qué delegar.

Decisiones tardías y precoces

Elegir el momento apropiado para ejecutar la toma de decisiones es un arte, ya que con el correr de las horas la información es más rica, la incertidumbre se reduce pero el beneficio de su implementación también. En mi criterio, a medida que pasa el tiempo la decisión toma un valor mucho menor. No decidir, es una decisión que puede confundir mucho a su equipo. Si no reúne suficiente información es conveniente comunicarlo y definir fechas límite para efectuar el “salto de fé”.

Demonización de opciones

Cuando decidimos entre dos situaciones generalmente tendemos a hacer un listado de PRO´s y CONTRA´s, sin embargo, el considerar una característica como una “CONTRA” implica una demonización de la misma. Existe un modelo conocido como “modelo de la banda elástica” que propone el utilizar el concepto de “qué me ata” vs “qué me impulsa”. Esta manera de enfocar la decisión reduce la posibilidad de que una cuestión perceptual afecte nuestro juicio.

Resumen

Independientemente de los modelos con los que contemos para sistematizar nuestras decisiones, se trata de un proceso que depende de nuestra capacidad de superar los miedos. Establecer una anatomía de situación y poder desglosar el problema en partes, es un ejercicio que debemos incorporar y practicar ante cada situación emergente.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Sinergia inter-empresaria ¿Un concepto importado?

La inteligencia ya no se acota a la capacidad de resolver pruebas lógicas o matemáticas. En los últimos 30 años se han identificado nuevas dimensiones para resolver situaciones problemáticas. Así es como nacieron los conceptos de inteligencia intrapersonal o emocional (capacidad de entenderse a si mismos) e inteligencia interpersonal o social (capacidad de vincularse con los demás empáticamente) entre otros.

El empresario argentino promedio suele tener serias dificultades para desarrollar la inteligencia interpersonal. Este fenómeno se ve materializado en la escasa presencia de acuerdo de cooperación empresaria o "joint venture".

Tal vez sea una cuestión de confianza en el otro, tal vez solo se trate de una costumbre venida de métodos antiguos de negociación o de una idiosincrasia orgullosa. Lo que es claro es que a las compañías no les es sencillo establecer relaciones de interdependencia o de desarrollo en conjunto de actividades.

Una sinergia entre empresas complementarias puede tener resultados extraordinarios. Sumar clientes, optimizar superficie de contacto, intercambiar experiencias y dar soluciones de mayor amplitud al mercado son algunas de las ventajas que se desprenden de confiar e integrar.

Cuando los recursos están comprometidos para el funcionamiento de la organización es difícil asignar esfuerzos para la interacción. Sin embargo siempre se puede crear un vinculo e ir regándolo como una plantita para su crecimiento.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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La armonía de Daniel San y el Sr, Miyagi

No cabe duda de que las relaciones interpersonales constructivas tienen una función amplificadora sobre los resultados de los individuos y las empresas.

En el caso particular de las relaciones que se construyen entre compañeros de trabajo, existe una de significativo interés que tiene como protagonistas a un "compañero de antes" o senpai (先輩) y a un "compañero de después" o kōhai (後輩). Se trata de una manera japonesa de transferir el conocimiento de una persona más experimentada a una menos experimentada o novicia en una relación de interdependencia. El kōhai aprovecha la sabiduría del senpai y el senpai desarrolla su responsabilidad a través de la nueva experiencia que representa interactuar con el kōhai.

La juventud, lo nuevo, lo fresco, implica una energía más intensa, más impulsiva, menos meditada y por consiguiente más torpe. Sin embargo, significa una potente fuente de energía y motivación que resulta contagiosa.

La experiencia, lo clásico, lo maduro, implica una energía más contemplativa, más meditada y racional y por consiguiente más lenta. Su principal aporte se materializa con una capitalización de la experiencia y una sabiduría muy pregnante.

Lo antiguo necesita de lo nuevo y lo nuevo aprende de lo antiguo. Esta forma tan armoniosa de relación vincular conduce a un equilibrio inestable que es fórmula y pilar de un crecimiento sostenido y constructivo.

En el inconsciente colectivo está grabada a fuego la entrañable forma del Sr Miyagi de la película Karate Kid. Las lecciones transferidas a Daniel San son ricas por su simplicidad y armonía con el medio . Sin embargo, puede apreciarse que el hombre deprimido que habita en él por la muerte de su esposa, experimenta una resurrección al adoptar a su nuevo alumno.

La filosofía de la relación senpai-kōhai puede ser perfectamente aplicada al trabajo entre occidentales. Los beneficios no se hacen esperar.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Los números atrás de las estructuras II: El tiempo y el dinero.

¿Cuánto vale el dinero que voy a tener mañana por un proyecto, hoy?

La clave está en una tasa que impactará para reducir el valor actual de un monto en el futuro llamada tasa de corte.

Esta tasa se expresará como

__% mensual
__% anual

Como “tasa de corte” pueden usarse los siguientes conceptos

•  El coste de oportunidad más grande.
•  El costo de capital.
•  La rentabilidad que pretendo ganar al cabo de ese tiempo.

En el Excel el uso de la función “NPV” o "VNA" (dependiendo el idioma de MS Excel) nos simplifica el cálculo.

En esta imagen se muestran ingresos en diferentes meses. 

En nuestro ejemplo la suma de los valores es $2900 sin embargo el valor neto actual es $ 1366,64

Cabe aclarar que la suma algebraica ($2900.-) no sirve para evaluar absolutamente nada. Sumar valores en diferentes meses es equivalente a sumar peras con naranjas. La mención es a sólo efecto de entender que cuando analizamos de esta manera estamos “razonando fuera del recipiente” como diría Les Luthiers.

¿Me sirve este número VAN para saber si mi proyecto es rentable?

Al depender de dos parámetros: La tasa de corte (B6 en el Excel) y los sucesivos flujos de fondos (B4, C4, D4 y E4 en el Excel) y siendo la tasa de corte “elegida” por el analista; lo que me permite en realidad es, luego de elegir esa tasa, saber si el proyecto nos beneficia (VAN positiva).

¿Qué tasa de corte es el límite entre ganar y perder?

La tasa de corte que nos indica donde la VAN es cero y por ende traza el límite entre ganar y perder se llama Tasa Interna de Retorno o TIR. El Excel posee una fórmula sencilla para su cálculo.

En nuestro ejemplo: si ponemos en B6 (tasa de corte) lo mismo que está en B8 (TIR) nos encontraríamos con que la celda B7 (VAN) se hace cero.

Con tasas de corte menores que 22,74% el proyecto brinda beneficio positivo. Y con tasas mayores brinda beneficio negativo.

¿Puedo poner la tasa de corte que yo quiera, mientras esté por debajo de la TIR?

La TIR es una característica del proyecto y nos dice que rentabilidad arroja. Si bien yo puedo poner la tasa de corte que quiera, la decisión de adoptar o no el proyecto va a estar supeditada al costo del dinero, al coste de oportunidad o a lo que yo quiera ganar.

• El VAN nos da una idea de magnitud del proyecto que tenemos entre manos.
• La TIR nos indica una rentabilidad relativa de ese proyecto.
• La tasa de corte permite variar la VAN en función de costes de oportunidad, costos de capital o rentabilidades pretendidas.

Seguiremos viendo herramientas de este tipo en el blog. El tema tiene de interesante, lo que tiene de extenso.

Si tenés alguna consulta sobre un proyecto que quieras evaluar, la podés hacer a mi correo.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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Los números atrás de las estructuras

Hace un par de post prometí avanzar sobre conceptos económicos y financieros para definir un precio (Ver El escalón...). En particular, el lanzamiento de un producto nuevo y su correspondiente precio se encuadran en una situación más general que se da en muchos negocios: Los proyectos de inversión.

También hablé en otro post de la concreción de ideas (Ver El fracaso de los creativos...) y de la dificultad de cuantificar muchas veces las implicancias de un determinado proyecto.

Cuando buscamos “proyectos”, o “proyectos de inversión” en internet, nos encontramos con palabras tales como: coste de oportunidad, VAN, TIR, tasas de descuento, rentabilidad y rápidamente abandonamos los videos explicativos por encontrarlos muy engorrosos de seguir. Salvo casos excepcionales.

Vamos con un ejemplo simple:

Imaginemos que no tenemos dinero propio y sacamos un préstamo en el banco por $100 y que tenemos la feliz idea de ponerlo en un plazo fijo. Para hacer más simple el ejemplo imaginemos que lo hacemos de hoy para mañana. Pedimos $100 prestados y firmamos que devolveremos $140. Depositamos los $100 en un plazo fijo imaginario de un solo día y el banco nos entrega $126 a la mañana siguiente. Como prometimos $140 y nos dieron $126 no queda otra que pagar $14 al banco. Mal negocio.

Ahora supongamos que cuando nos prestan esos $100 pesos, volvemos a prometer $140 pero en vez de ponerlo en el plazo fijo que nos ofrecen decidimos comprar una lapicera y conseguimos que alguien nos pague $ 160 pesos por ella. Al día siguiente devolvemos los $140 y nos quedaron $20.-. Creo que esta vez nos fue mejor.

En el primer caso la tasa que nos cobra el banco es de $40 pesos sobre $100 (40/100=40%) y la tasa que paga por nuestro depósito es de $26/$100 es decir 26%. Para poder definir una tasa es preciso estipular también en que tiempo desde que se inmoviliza el valor ocurre ese gasto. En este ejemplo hipotético sería el 40% diario y 26% diario.

Cuando vendemos la lapicera, hallamos un negocio de 60% de rentabilidad que podemos ejecutar en un día. Y eso nos permitió ganar $20.

Decidir, implica elegir una opción entre varias. La ganancia que supuestamente hubiésemos obtenido por cada una de esas “varias” descartadas se conoce como “coste de oportunidad”. El coste de oportunidad es una rentabilidad supuesta que hemos perdido de ganar al optar por una opción diferente. En nuestro ejemplo, cuando poníamos el dinero en el plazo fijo nos perdimos de ganar unos supuestos $60 en lugar de $26.

¿Qué pasa si el comprador de la lapicera me quiere pagar dentro de 5 días? para poder devolver los $140 al banco tendré que pedir prestado el dinero a otra persona, digamos un prestamista, que me da $140 pero me pide que le devuelva $280 en 5 días. Cuando el comprador de la lapicera me entrega los 160 pesos…He perdido 120 pesos!!!. 

Esta nueva situación nos ilustra dos cosas: la primera es que el dinero hoy tiene más valor que el dinero 

recibido en el futuro y la segunda es que una pérdida de atención en las cuestiones temporales del dinero nos puede hacer perder mucho.

El primer supuesto consideraba que no teníamos dinero propio (cabe aclarar que nunca dijimos de donde sacamos los $20 y $120 pesos que perdimos, pero no seamos tan estrictos, es solamente un ejemplo simple). Todo el análisis tiene igual validez cuando utilizamos dinero propio. La diferencia radica en que vamos a comparar más los costes de oportunidad (opciones para invertir) que los costos del capital (incurrencias para obtener el dinero).

Cuando la situación se hace más real y los porcentajes no se aplican solamente sobre los 100 pesos, sino sobre los montos recargados de manera sucesiva y trabajamos con tasas efectivas, nominales, mensuales, anuales, etc. Se vuelve de vital importancia tener herramientas sólidas para poder analizar un negocio en el futuro…

Procesemos bien esto, que la seguimos el miércoles que viene…

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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La salud de la empresa

Los extremos son sitios donde nunca es conveniente pararse. En los negocios, esta premisa, es particularmente importante si pretendemos resistir los embates de los ciclos económicos. Algunas de las prácticas más saludables tienen su foco en el desembarco de capitales en diferentes países que ofrecen mercados diversos entre sí. Tal es el caso de empresas que tienen sedes en México, Brasil y Argentina. Difícilmente existan condiciones desfavorables en los tres países simultáneamente, salvo que se trate de una crisis económica de escala mayor.

Otra polaridad que es bueno mantener en equilibrada proporción es el desarrollo del marketing y el desarrollo de finanzas en la empresa. Muchas veces la rentabilidad está ligada a la venta, pero cuando no lo está, definitivamente se apoya en los proyectos de inversión de capitales.

Los productos son un buen foco de actividad, pero los servicios asociados pueden brindar una expansión de valor que nos permita posicionarnos mejor.

Incluso dentro de los productos podemos establecer distinciones entre aquellos que con un grado de madurez mayor permiten obtener un volumen de ingresos altos y aquellos productos que por su singularidad y novedad permiten una mayor rentabilidad.

Los objetivos planificados en obtener ventas u obtener ganancias también deben ser modulados, ya que suelen ser mutuamente excluyentes.

La presencia actual de tremendas barreras a las importaciones también nos hace pensar que es conveniente equilibrar los mercados internos con el trabajo que hacemos fuera del país para venderle a mercados externos.

La innovación y lo clásico suelen tironear la mente del consumidor para llevarla a su terreno, dando lugar a otra polaridad interesante a tener en cuenta.

Sea como fuere, estos pares ordenados rigen en la salud de cualquier negocio. Tomarlos en cuenta es algo de significativo peso para darle valor a nuestro impulso.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

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