El privilegio de dialogar

La comunicación no es una habilidad menor cuando se trata de mantener una clientela clave. Está lo que se dice, lo que no se dice, lo que se muestra con gestos, lo que se dice de más, lo que se dice de menos.

Algo parecido ocurre con el concepto de información. Los datos, cuando están debidamente ordenados, toman un valor considerablemente mayor al de datos sueltos, inconexos, incomprendidos.

Recuerdo un muy buen libro sobre programación estructurada de computadoras que tenía resumidos algunos tips para las “buenas prácticas de programación”. Entre ellos, hubo uno que me quedó marcado a fuego por su simplicidad y la diversidad de su aplicabilidad, el llamado “principio de mínimo privilegio”.

Este principio declaraba que entre dos procesos A y B, donde B requería información de A para ejecutar su propia tarea, era deseable que la información fuera necesaria y suficiente. Sostenía que de no ser así, en el caso de una menor cantidad de información el proceso B iba a ser incapaz de realizar su tarea  y en el caso de una mayor cantidad de información, B podría cometer errores por incorporar parámetros que no fueran requeridos para realizar el proceso. Para el proceso A es de vital importancia establecer cuál es la información “óptima” para que B pueda procesar.

¡Excelentes trampas tendían nuestros maestros y profesores de matemáticas gracias a este principio! En cualquier examen, agregar datos innecesarios siempre fue un clásico en el que los alumnos caían de manera inevitable cuando los conceptos no estaban sólidos.

Cuando transmitimos información a un cliente, pasa lo mismo. Poca información: el cliente no puede decidir comprar nada. Mucha información: el cliente queda abrumado por datos irrelevantes y puede, inclusive, entrar en el terreno de realizar una acción diferente a la deseada por no comprender nuestro mensaje.

¿Cómo proceder?

Cada acción tiene una intención.
Cada mensaje tiene un propósito.

Parte de tomar conciencia es el saber qué estamos haciendo. Siempre con un foco positivo. Siempre en pos de construir en conjunto. Poner “la cabeza en funcionamiento, antes de poner tu lengua en movimiento”. Cada idea que ronda nuestra cabeza, no puede salir por boca sin un pre-proceso. Ser consciente de ese pre-proceso puede ayudarnos a no aburrir a nuestro interlocutor con cuestiones irrelevantes para él. También puede ayudarnos a entender cuáles son los conceptos que le sirven de materia prima para que pueda emprender la acción de manera expeditiva.

Algo que suele escucharse como viejo adagio: tener dos orejas y una boca nos sugiere escuchar el doble de lo que hablamos. En el ámbito de proyectos de ingeniería, es aún más notoria la divergencia entre lo deseable, lo expresado, lo concretable, lo entendible y lo que finalmente se ejecuta. Todo esto apoyado en la dificultad de la comunicación entre estructuras propias de pensamiento y entre diferentes personalidades.

Lo bueno, si es breve, es dos veces bueno, pero que no nos falte ningún ingrediente…

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

www.armon-dirac.com

Al filo de las decisiones

La decisión es una de las acciones más importantes que nos definen. Decidimos todo el tiempo, muchas veces en el día. Algunas decisiones son acciones, algunas otras son no-acciones. Trazan nuestro destino y definen luego de ese trazado nuestras posibilidades de decisión futuras. En este contexto, me animo a decir, que gobiernan un 96 o 97% de nuestro destino. El otro 4 o 3% es la suerte.

Cuando escucho a una persona comentar “no tengo suerte” generalmente ese comentario viene precedido de una serie de decisiones mal tomadas que ni siquiera se expresan de una manera concienzuda. Se enumeran como si un “ello” hubiese ejecutado las acciones. “Pasó que se rompió tal cosa”. “Se acabó tal otra” “Justo se dió que….” Cuando en realidad la “tal cosa” que “se rompió” no fue mantenida adecuadamente, nunca se revisó la disponibilidad de “tal otra” y lo que “se dió” podía anticiparse sobradamente.

Tomar decisiones no es algo sencillo. Suele requerir datos organizados, información, y cierta habilidad para intuir lo que no puede verse. Es un terreno donde gozamos de la conciencia de la información y donde nos abandonamos al destino de lo desconocido.

El éxito no puede tener una receta, menos aún en el caso de las decisiones pero como en el caso de los tratamientos médicos puede tenerse un protocolo o secuencia de trabajo.

La nota de hoy, es sobre algunos de los modelos de decisión que pueden aportar a nuestro día a día.

Ponderación numérica.

Poner situaciones en términos numéricos permite muchas veces definir cuál es el grado de importancia que se le asigna a cada opción. 

Es más sencillo comparar números del 1 al 10 que conceptos.

Lo importante y lo urgente

Eisenhower decía que rara vez lo importante es también urgente. Antes de tomar decisiones es conveniente definir su secuencia de ejecución.  Clasificar las decisiones en términos de su importancia y su urgencia nos permite determinar qué ejecutar inmediatamente, qué postergar, qué programar y qué delegar.

Decisiones tardías y precoces

Elegir el momento apropiado para ejecutar la toma de decisiones es un arte, ya que con el correr de las horas la información es más rica, la incertidumbre se reduce pero el beneficio de su implementación también. En mi criterio, a medida que pasa el tiempo la decisión toma un valor mucho menor. No decidir, es una decisión que puede confundir mucho a su equipo. Si no reúne suficiente información es conveniente comunicarlo y definir fechas límite para efectuar el “salto de fé”.

Demonización de opciones

Cuando decidimos entre dos situaciones generalmente tendemos a hacer un listado de PRO´s y CONTRA´s, sin embargo, el considerar una característica como una “CONTRA” implica una demonización de la misma. Existe un modelo conocido como “modelo de la banda elástica” que propone el utilizar el concepto de “qué me ata” vs “qué me impulsa”. Esta manera de enfocar la decisión reduce la posibilidad de que una cuestión perceptual afecte nuestro juicio.

Resumen

Independientemente de los modelos con los que contemos para sistematizar nuestras decisiones, se trata de un proceso que depende de nuestra capacidad de superar los miedos. Establecer una anatomía de situación y poder desglosar el problema en partes, es un ejercicio que debemos incorporar y practicar ante cada situación emergente.

Gerardo Damián Amado

Licenciado en Marketing

www.armon-dirac.com